2024年，共建“一帶一路”將奔向下一個金色十年，從“大寫意”到“工筆畫”，是對這個新階段的精準概括。然而，參與共建的中國企業的前行之路并非一馬平川。面對波譎云詭的國際市場，多元伴生的海外風險，加之傳統的EPC模式項目競逐激烈，如何在平衡風險收益比的同時實現高質量發展，是擺在這些參與共建的中國企業面前的重要課題。

中工國際工程股份有限公司（“中工國際”，股票代碼002051）是一家央企控股上市公司，是中國“走出去”戰略的先行者，也是參與共建“一帶一路”的主力軍，2023年，公司預計營收同比增長20%—30%，創出近年新高；更重要的是，公司堅持立足自身的資源稟賦和優勢，實現在差異化路徑上堅持專業化發展，哈薩克斯坦純堿廠、烏茲別克斯坦奧林匹克城、圭亞那醫院群等項目都是代表性剪影，同時公司進入油氣工程等更高門檻的“藍海”市場。

拆解背后驅動因素，借助國企改革實現機制創新，以前瞻性部署調整優化市場布局，推動并購后協同融合的快速落地，是中工國際最終歷練發展韌性，穿越行業波動周期的關鍵。

精準改革牽引“二次創業”

2024年剛開年，中工國際便迎來開門紅。1月2日，公司收到哈薩克斯坦江布爾州年產50萬噸純堿廠項目預付款。這意味著該項目已滿足全部開工條件，正式開工建設。根據公告，項目合同金額為3.37億美元，為公司2022年營業總收入的24.58%。

這是中工國際第五工程事業部推動的EPC項目，也是哈薩克斯坦第一個純堿廠項目，填補了該國化工領域的空白。

“第三方市場合作”是該項目的重要特點。中工國際第五事業部總經理李金偉表示，項目業主是土耳其大型跨國企業，擁有國際港口資產，也是土耳其向中國出口的最大鉻礦出口商。中工國際集中各方資源，經過激烈競爭，最終中標。項目所在地位于哈薩克斯坦，投資方為土耳其，項目總承包商為中國公司，融資方式為中國信保公司承保、中外資銀行聯手的銀團貸款。該項目三方合作的模式充分體現出“一帶一路”倡導的多方參與、合作共贏理念。

李金偉介紹，如今項目設計工作已經完成，進入設計轉化階段；長周期設備采購也基本完成，正計劃進行施工分包的招標。待春暖花開，江布爾州將開啟“大干快上模式”。

除了哈薩克斯坦堿廠項目之外，五部開發的烏茲別克斯坦奧林匹克城項目也在加緊建設，該項目為2025年亞洲青年運動會、殘運會而建，總值超20億元人民幣，占地面積達100公頃。

這是2022年上海合作組織撒馬爾罕峰會后中烏兩國間首個落地的重大合作項目。公司抓住中國-中亞峰會所帶來的機遇，以熱點市場烏茲別克斯坦為中心，積極建立高層渠道，大力培育支柱市場，鞏固了公司在區域的優勢地位。

烏茲別克斯坦奧林匹克城項目主體育場完成鋼結構吊裝

奧林匹城項目有交付時間的嚴格約定，必須保證2025年在烏茲別克斯坦舉辦的亞青會如期舉行，為此首先就是提高工作效率、保障施工進度。“目前，塔什干東部繁忙的建筑工地內，建設團隊已經開始緊鑼密鼓地施工。我們將確保在年底順利交付。”李金偉滿懷信心地介紹。

兩大代表性項目并進，但李金偉的心里并不輕松。除了掌舵五部外，他還兼任著第四事業部總經理。四部原本以非洲作為部門業務的主戰場、大本營，但受近年來部分非洲國家財政困難、債務問題突出等因素影響，非洲市場面臨很大壓力，四部也開始經歷“最痛苦的時光”。

改革成為化解風險的密鑰。中工國際“十四五”戰略規劃啟動后，大刀闊斧推行事業部公司化改革，打破原有的區域限制，壓縮管理層級，全方位提升事業部的運營管理能力。同時給予事業部負責人在經營、人事、財務等方面充分授權，優化業務開發和執行管理各項管理流程，實現決策前移，提高決策效率。事業部的公司化改革不僅形成了市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的用人機制，而且建立起干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制。

李金偉介紹，對不能滿足公司發展和改革要求的人員，該調崗調崗，該解聘解聘；對更加適配的人才，則該引進引進。建立基本工資、月績效獎金、年度績效的三層次分配體系，通過收入分配的傾斜，避免出現劣幣驅逐良幣的情況。加之事業部管理更加扁平化，事業部負責人直接兼任重點國別市場總代表，對前方消息及時反饋，工作效率和效果明顯提升。

如今，四部的發展路徑更加明晰。“非洲市場需要細分國別，走差異化道路。我們對事業部原有市場用一個多月的時間進行梳理，最終劃出把握性較大、風險較小的重點市場，對于擁有資源、財政狀況良好的重點國別，繼續堅守。同時要大步走出非洲，在更大范圍謀求增量。”

同樣曾以非洲作為“主戰場”的第二工程事業部也面臨類似的問題，事業部總經理溫利介紹，二部積極抓住事業部改革機遇，一方面聚焦傳統重點國別市場，精準發力；二是跨區域開拓經營，緊密圍繞市場需求，培育新興市場。公司改革為事業部發展注入了動力活力，改革以來，二部實現了降本增效，員工價值創造能力明顯提升。

提前謀劃，實現差異化增量

作為中工國際最年輕的事業部，第六工程事業部2024年最重要工作，就是穩步推進伊拉克九區油氣中央處理設施項目，按業主要求順利產出第一桶油。這個項目體量在10.2億美元，年產油量約500萬噸規模，國內罕見；同時還有伴生天然氣的處理。

油氣工程領域專業化程度高，項目體量大、門檻較高。如何分得一杯羹，對涉足該領域未深的中工國際來說，充滿挑戰。

六部總經理楊志剛，是中工國際目前唯一一位事業部總經理兼任項目經理的管理者，海外工程項目執行經驗豐富，最近剛剛被評為國機集團2023年十大勞動模范之一。他介紹，“一方面，中工國際在海外深耕40余年、擁有百余個大體量海外項目總包工程的執行經驗，在商務、融資、整合資源等方面具有優勢；另一方面，我們背靠大股東國機集團雄厚的工業基礎資源，通過聯合集團內兄弟單位在石化領域的專業施工和高端裝備制造能力，抱團出海，協同作戰，形成不同于競爭對手的差異化競爭優勢。”最終，六部以“新手的謙遜態度，老手的專業能力”拿下項目。

項目的實施過程充滿艱辛和挑戰。夏天的伊拉克，氣溫經常超50度，地表溫度超過60度。項目現場作業人員密集，光配備的食堂就有十幾個。每天幾十輛大巴車往返穿梭于營地和項目現場。作業人員在進行安全教育后進入現場，日復一日的忙碌緊張和“兩班倒”是工作常態。截至目前，伊拉克九區油氣中央處理設施項目已實現600萬安全工時。

伊拉克九區油氣中央處理設施項目實現600萬安全工時

更大的挑戰則來自成本管理。項目每天的支出費用都非常大，專業技術人員需要從國內派遣，材料經由全球采購，并滿足當地各種要求。有時候貨物受運輸不暢影響，一壓就是兩三個月，因此，成本控制非常重要。

六部專門有一個團隊負責成本和預算管控。楊志剛介紹，“采購合同無論大小，都要上系統，超過合同的預算額就會預警，整個過程都要精細化、要成本管控、要對風險提前預判和應對。”

在共建“一帶一路”的過程中，需求側方面，有些國家資金困難，基礎設施投資減少；供給側方面，越來越多公司開拓海外，有些國家人力成本相對中國更低；這些都是類似中工國際這樣海外工程企業面臨的共同挑戰。再加上國際形勢復雜嚴峻，熱點市場切換頻繁。這都要求中工國際時刻加強形勢研判，統籌考量市場潛力、優勢領域、優質客戶等關鍵要素，及時動態調整業務布局。

公司抓住當前能源安全保障政策熱點，瞄準油氣工程行業，大舉開發伊拉克等中東地區市場。伊拉克九區項目標志著中工國際首次真正進入到油氣工程領域，但這個進入并不盲目，是經過前期科學的論證和嚴謹的分析，建立在相關領域的業績積累，建立在聯合兄弟企業的資源整合等條件下。相比于交通設施、房屋建筑，油氣工程領域的競爭尚未白熱化，且進入門檻較高，公司希望將伊拉克九區項目打造成通往“藍海”市場的新名片。

改革所帶來的成效，除了增量行業項目落地，還有增量國別區域項目生效。

此前的亞太事業部，如今已經改為第一工程事業部。事業部改革后，一部率先實現區域突破，一舉簽約圭亞那地區醫院群項目，項目從開發、簽約到生效只有短短六個月時間，創造了公司史上最快紀錄。圭亞那成為中工國際開發成功的新國別市場，同時中工國際幫助圭亞那改善民生、增加就業、加快發展，滿足當地人民對美好生活的需求。

增量項目雙路并進，中工國際借助改革，練就了熨平海外周期波動的“平衡術”。改革后的六大事業部，以原有支柱市場為根據地，同時進行周邊輻射和外圍拓展，克服了海外市場開發周期長、不穩定因素多的困難，實現了“東邊不亮西邊亮”的穩定與平衡。

探索工程“后市場”，推動軟聯通

這些項目的推進，不僅輸出了中國技術、中國人才和中國資金，還輸出了中國標準。

烏茲別克斯坦奧林匹克城項目是中亞地區第一個全面采用中國標準設計、建設、驗收的項目。烏茲別克斯坦政府為此專門頒布總統令，對項目組織形式、稅費政策、設計施工、驗收標準做出了明確規定，其中特別表明了項目設計需“滿足中國現行設計標準與規范，并符合舉辦國際賽事的相關要求與標準”。加上數字管理、數字孿生等新技術的應用，該項目將成為烏茲別克斯坦最吸引眼球的標志性工程。

中國標準的輸出，意味著基礎設施“硬聯通”之外，還在積極推動規則標準的“軟聯通”，表明中國為全球破解發展難題提供中國方案。

雙路聯通中，中工國際參與共建“一帶一路”，還在籌謀新賽道、新打法。

烏茲別克斯坦奧林匹克城項目交付后，公司將考慮提供體育賽事的運營服務。第一工程事業部總經理李嵬嵬也表示，圭亞那醫院群項目建成后，會交由當地衛生部運營，但當地缺乏相關專業人才，計劃建設醫學院，培訓醫療系統的專業人員?；A醫療之外，還將發力當地的中高端醫療項目。

公司將此統稱為“工程后市場”，這也是公司“十四五”戰略規劃中繪制的發展目標之一，但這無疑需要整合更多資源。

在圭亞那醫院群項目中，公司就聯手了國藥國際等其他央企合作伙伴。“在新冠疫情期間，國藥集團因為出口疫苗在圭亞那等國家樹立了良好形象，賺足人氣，中工國際與國藥國際合作，實現‘流量變現’——你有流量，我有方案，形成大融合。”李嵬嵬如是說。

雙向賦能，打造融合發展“協同力”

增量項目的不斷增多，使中工國際內部各業務單元之間的協同，找到了新抓手。

2019年中工國際實施向控股股東國機集團發行股份購買中國中元國際工程有限公司（“中國中元”）100%股權；2020年又啟動對北京起重運輸機械設計研究院（“北起院”）的股權內部劃轉、實現提級管理，由此，中國中元、北起院都成為中工國際的二級子公司。雖然股權變更完成，但設計、制造和工程總包三者之間仍然是割裂的，并未真正擰成一股繩、形成一支合力。

圭亞那醫院群項目，成為公司撬動設計與工程建設融合、協同的重要支點。“位于南美的圭亞那對于公司是一個全新的市場。一方面，圭亞那是南美地區的英語語系國家，使第一工程事業部打開了原拉美事業部專注西語國別之外的盲區；另一方面，如何開拓這個新市場，對以往主打東南亞市場的一部而言，也是巨大挑戰。”

李嵬嵬選擇與中國中元國際院的同事一起，“組隊”走進圭亞那。

圭亞那地區醫院群項目效果圖

“以前中工國際曾在厄瓜多爾做過醫院群項目，但那些項目大部分是業主方設計，公司只負責工程建設。圭亞那醫院則是既負責設計，也負責設備采購，加上土建、施工、融資，是全鏈條一站式的交鑰匙工程。”李嵬嵬表示，在新加入的設計環節中，公司組建的聯合團隊，邊談判，邊學習，邊完善方案，最終得到項目業主充分認可。

這種協同也形成了中工國際差異化競爭優勢。“其一，我們有在細分市場專業領先、處于中國第一梯隊的設計院中國中元；其二，我們有技術為先、客戶為先的意識；其三就是強有力的融資能力，特別是針對客戶需要，設計不同的融資方案，幫助業主降低融資成本，這一點，對于海外業主非常有吸引力。”李嵬嵬分析說。

圭亞那醫院群項目后，中工國際事業部與中國中元協同合作順勢打開。

烏茲別克斯坦奧林匹克城項目也是協同融合的樣本。據介紹，從投標開始，五部就與中元合作、共同組建開發團隊。“大家從原來互相不認識，很快為了一個共同的目標，快速形成了配合默契的一家人。烏茲方業主一旦提出需求，國內支撐的后方團隊就立即反饋，假期不休息也是常有的事兒。當時還在疫情期間，當我們把設計方案的視頻給烏茲部長展示時，他們吃驚極了，難以想象在這么短的時間就做出來了。這些是找第三方設計公司辦不到的。”李金偉說。

在第三屆“一帶一路”國際合作高峰論壇上簽署的尼加拉瓜蓬塔韋特國際機場改擴建項目，是第三工程事業部近幾年重要的增量項目，也是“協同、融合”的典型代表。

三部原來的拉美事業部班底，曾經是中工國際最大的海外利潤來源，但近年來受拉美地區政權更迭、對華政策發生轉變的影響，業務開發面臨挑戰。尼加拉瓜蓬塔韋特國際機場改擴建項目，充分發揮了中工國際在機場領域的專業優勢和深耕拉美市場的商務能力，并帶動中國中元的設計力量，一舉拿下該項目。

尼加拉瓜蓬塔韋特國際機場改擴建項目效果圖

三部總經理康國清介紹，中國中元此前以國內業務為主，雖然也實施過不少援外項目，但尚不具備商業化開發國際市場的能力。近些年，中工和中元之間加強干部人員交流，出臺一系列制度完善融合發展機制。通過實踐和接連落地的成功項目，只有融合才能取長補短、實現共贏的觀念已經深入人心。

中工本部與北起院的合作也在如火如荼地進行，并正在不斷擴大戰果。五部與北起院索道工程事業部通力合作，全力開拓國際冰雪市場，已簽約多條索道，為北起院的國際化經營開辟了一條星光大道。

如今中國中元和北起院，已經成為中工國際“二次創業”乘勢騰飛的堅強兩翼。中工國際董事長王博指出，“融合不是簡單的物理堆砌，而是形成你中有我、我中有你的水乳交融式整合。公司充分發掘協同發展的潛力，推動系統內雙向賦能，將中元的設計咨詢和北起院的裝備研發和制造專業優勢與中工國際市場化開發、融資優勢緊密結合，提升高緯度解決方案的競爭力，同時為中國中元、北起院的‘走出去’提供了國際化平臺，最終形成以一流的設計咨詢為牽引、以先進工程技術創新為支撐、以工程總承包為載體的全價值鏈運作模式。此外，中工國際也積極尋求國機集團內部企業的合作和資源協同，形成專業化多兵種軍團作戰的模式，在取得成功之后，將這種模式不斷復制，發揮了戰略協同的乘數效應，實現從1到N的擴張。”(CIS)

校對：王錦程

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